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OPINION- Calidad total

EN BUSCA DE LA MOTIVACION HUMANA

“El hombre es intencionalmente racional, 

pero solo de manera limitada lo logra”.

Herbert Simon.

Tirso Suárez-Núñez* * Doctor en Estudios Organizacionales. 

Profesor-investigador/UADY. Miembro del Sistema Nacional de  Investigadores (SNI).

En días pasados falleció Miguel Angel Cornejo. Fue calificado por la prensa mexicana, con algo de ironía, como el gran motivador mexicano. En efecto, tenía un carisma y un estilo de oratoria que como conferencista lo hacían capaz de llenar estadios, así como vender grandes cantidades de libros y videos. Su mensaje era simple y atractivo: es posible hacer “líderes de excelencia” a todos aquellos dispuestos a serlo.  En su mayor apogeo, a finales del siglo XX, el discurso de M. A. Cornejo, cayó en terreno fértil, era el tiempo en el que se proponían la “calidad total” y la “excelencia” como modelos para la gestión de empresas y organizaciones, y su implantación era el gran desafío para los empresarios, directivos y funcionarios, quienes andaban a la caza de formulas para lograrlo, en el menor tiempo y costo posible. Alentar y controlar la motivación humana, era la vía más prometedora.

Al paso del tiempo la “calidad total” y la “excelencia” terminaron  desvaneciéndose en el éter. Estudios serios demostraron que el primero de ellos daba cuenta, de manera incompleta, del estilo de  gestión que en Japón habían practicado las grandes empresas como Toyota y Sony, quienes habiendo avanzado en la calidad del proceso y el producto mediante la innovación tecnológica, buscaban reforzar la parte organizacional influyendo en la calidad de vida laboral. Para ellos, esto justificaba el término total en su TQM (Total Quality Management). La lección de los japoneses era que la calidad consistía primero en resolver la cuestión tecnológica “dura” para luego pasar al aspecto organizacional basado, a su vez, en el compromiso y lealtad del personal para con la empresa. Pero esto último, de acuerdo con estudios realizados, estaba arraigado en la idiosincrasia  del pueblo japonés, en su cultura nacional, en el espíritu samurái (lucha, sacrificio, honor), que había sido deliberadamente trasladado a la cultura organizacional, mediante políticas laborales como el empleo de por vida, etc., dando como resultado una gran participación y lealtad del trabajador hacia la empresa que, finalmente, impactaba positivamente en la calidad del producto. Pronto, un análisis comparativo de la “calidad total” japonesa con nuestra realidad nacional, dejaba claro que frente a nuestras deficiencias en materia de tecnología “dura”, el aspecto organizacional contribuía poco a la cuestión de la calidad.

La “excelencia”, por su parte, fue un modelo mucho más difuso y por ello más difícil de cuestionar. Su mensaje era lograr bienes y servicios de calidad suprema, excelsa, y para concretarlo siempre se ponían como ejemplos los productos caros y excéntricos, al alcance de una reducida cantidad de consumidores de gran capacidad adquisitiva. La excelencia, en consecuencia, era exclusión, la excepción. Las Universidades fueron presa fácil de esa moda, vamos “rumbo a la excelencia” recitaban las proclamas  de esa época y frente al reclamo de concreción, de manera implícita, los directivos describían a los grandes establecimientos estadounidenses de educación superior: Harvard o el Tecnológico de Massachusetts, famosos por ser altamente selectivos. La calidad era lograda con el sacrificio de la cantidad, una solución no solo fácil, sino tramposa.

En otro orden de ideas se cuenta con Herbert Simon, académico estadounidense, ganador del Premio Nobel de Economía en 1978 por su trabajo sobre la racionalidad limitada en materia de decisiones en las empresas. Pero sus aportaciones tardaron en ser apreciadas porque iban a contracorriente de las aspiraciones de optimización que caracterizaban la literatura en materia de gestión y organizaciones de la época, las cuales, como se ha comentado, derivaron en las ideas de calidad total y de excelencia. Sus hallazgos demuestran que el ambiente incierto y ambiguo de las organizaciones, la presión del tiempo y las restricciones cognitivas de los decisores, hacen poco probable la toma de decisiones óptimas, cuando más se logra un nivel de satisfacción. Junto con James March, Hebert Simon  puso las bases para comprender la verdadera dimensión de la motivación humana en las organizaciones.

Finalmente, discursos como el de M. A. Cornejo siempre ha existido a lo largo de la historia. Son muy llamativos porque simplifican la conducta humana al reducirla a la voluntad, cuando es claro que ella está inmersa en estructuras sociales y organizacionales que, si bien no la determinan, sí la restringen y la encauzan al mismo tiempo. Intención, motivación y acción humana son el resultado de un “juego” interminable y complejo entre las estructuras y la inteligencia humana que busca evadirlas y alterarlas, sin que sea fácil anticipar un resultado.

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